Nokia vendeva quattro telefoni su dieci nel mondo e ha perso lo smartphone

Nel gennaio 2008 Nokia comunicò di aver spedito 133,5 milioni di telefoni nell’ultimo trimestre del 2007 e stimò la propria quota del mercato mondiale al 40%. Era il primo produttore di cellulari al mondo dal 1998, i suoi telefoni erano noti per batterie che duravano, scocche che sopravvivevano alle cadute e una rete di distribuzione che arrivava in quasi ogni paese, e il suo software Symbian girava su più smartphone di qualsiasi rivale. Apple aveva presentato l’iPhone un anno prima. Android di Google arrivò sul primo telefono nell’autunno 2008.

Il declino fu rapido. Nel febbraio 2011 il nuovo amministratore delegato, Stephen Elop, mandò ai dipendenti un memo, finito presto sui giornali, che descriveva l’azienda come in piedi su una “piattaforma in fiamme”, e Nokia annunciò che avrebbe sostituito il proprio software per smartphone con Windows Phone di Microsoft. Nel primo trimestre 2012 Samsung superò Nokia come primo produttore di telefoni, secondo Strategy Analytics. Nel settembre 2013 Microsoft si accordò per comprare la divisione dispositivi di Nokia e ottenere in licenza i suoi brevetti per 5,44 miliardi di euro. Oggi Nokia è un’azienda di infrastrutture di rete, e i telefoni con il suo nome li produce HMD su licenza.

Difese diventate muri

Nokia era la migliore al mondo nel compito che il mercato aveva assegnato ai telefoni per un decennio. I nostri libri leggono la sua caduta attraverso i bias che avevano costruito il primato: un settore ancorato all’idea di “telefono”, operatori che compravano e vendevano apparecchi con gli stessi presupposti, e un mercato che premiava chi vi si conformava. Finché la categoria teneva, quelle abitudini sembravano disciplina. Quando l’iPhone e poi Android trasformarono il telefono in un computer tascabile, le stesse abitudini rallentarono ogni risposta.

È la parte scomoda dell’essere il re di una categoria. Ogni bias che rende sicuro un leader lo rende anche lento, e le due cose si presentano nelle stesse riunioni. Volumi, margini e quote nel 2008 dicevano tutti che Nokia stava vincendo, e avevano ragione sulla categoria che misuravano.

È cambiata l’unità della competizione

Il memo di Elop riassumeva lo spostamento in una riga: “La battaglia dei dispositivi è diventata una guerra di ecosistemi”. Sviluppatori, negozi di app, servizi e pubblicità ormai viaggiavano insieme al telefono, e chi sceglieva un apparecchio sceglieva tutto il resto. Il fossato difensivo di Nokia era stato costruito per la vecchia unità: fabbriche, logistica, capillarità nei negozi, ingegneria dell’hardware. Quegli asset funzionavano ancora. Solo che non decidevano più l’acquisto.

La scelta del 2011 di adottare Windows Phone era una scommessa sull’entrare in un ecosistema invece di costruirne uno, e voleva dire che lo strato della piattaforma, la parte dell’offerta su cui ora i clienti giudicavano, apparteneva a qualcun altro. Nel nostro metodo un fossato vale quanto il campo che protegge, e un’azienda che cambia campo deve chiedersi quali asset può portare con sé e quali deve ricostruire. Nokia portò con sé hardware e design, rinunciò al proprio software ed entrò in un campo dove due ecosistemi avevano già gli sviluppatori.

Le notizie che non arrivavano in cima

Uno studio pubblicato nel 2016 sull’Administrative Science Quarterly da Timo Vuori e Quy Huy, basato su interviste ai manager di Nokia, ha rilevato che tra il 2005 e il 2010 una paura condivisa tra vertici e quadri intermedi influenzava quali informazioni salivano e con quanta franchezza si parlava dei problemi del software. Oltre a quella ricerca non abbiamo una visione dall’interno. Ciò che descrive è un meccanismo comune: in un’azienda che ha sempre vinto, gli allarmi sulla categoria tendono ad arrivare attenuati, in ritardo, o sotto forma di richieste di risorse dentro il vecchio piano.

Per questo fissiamo in anticipo i segnali che fanno cambiare rotta, quando i numeri sono ancora buoni. Un segnale scritto a mente fredda (per esempio la quota di acquirenti che scelgono un telefono per le sue app) viene ascoltato senza dover prima vincere un dibattito contro un anno record.

La prima domanda per un leader di mercato è quali dei suoi punti di forza diventerebbero pesi se la categoria si spostasse, e come se ne accorgerebbe presto. Se vuoi una risposta prima che i tuoi numeri comincino a girare, fa parte di cosa facciamo.