New Coke: il test di assaggio aveva ragione, e il valore era dei clienti

All’inizio degli anni Ottanta Coca-Cola aveva un problema misurabile. Pepsi portava avanti da anni la Pepsi Challenge, degustazioni alla cieca in cui più persone sceglievano Pepsi, e la quota di Coca-Cola nel mercato delle cole scendeva da tempo. L’azienda sviluppò una formula più dolce e la testò su scala enorme: la cifra citata di solito è di circa 200.000 assaggiatori. Nei test alla cieca la nuova bevanda batteva sia Pepsi sia la Coca-Cola originale.

Il 23 aprile 1985 Coca-Cola annunciò il cambio e smise di produrre l’originale. La reazione sorprese tutti, azienda compresa. I consumatori intasarono le linee telefoniche con le proteste, le lettere si accumularono, nacquero gruppi di protesta e la storia diventò un caso nazionale. L’11 luglio 1985, dopo 79 giorni, l’azienda annunciò il ritorno della formula originale con il nome Coca-Cola Classic. New Coke rimase in vendita per anni con un ruolo sempre più marginale, e l’episodio è diventato l’errore di prodotto più citato nella storia del marketing.

La ricerca ha risposto alla domanda che le era stata posta

I test di assaggio misuravano qualcosa di reale. Le persone preferivano davvero la bevanda più dolce in un sorso, e Coca-Cola aveva davvero un problema con Pepsi. La ricerca misurava una cosa, il gusto in un assaggio alla cieca, e l’azienda trattò quella misura come il valore del prodotto. I nostri libri dicono la stessa cosa su Coca-Cola dall’altro lato: il marchio può perdere un test alla cieca e vincere comunque nella realtà, perché la gente compra come la fa sentire molto più del sapore in sé.

Un test alla cieca toglie proprio ciò per cui i clienti pagavano. La lattina, il nome, i ricordi, la sensazione che quella bevanda ci fosse sempre stata: tutto viene eliminato per costruzione, perché resti solo il gusto. Il metodo era solido, e rispondeva a una domanda che c’entrava poco con il motivo per cui la gente comprava Coca-Cola.

Di chi erano quei valori

Nel nostro metodo si parte dai Valori Fondamentali, le leve su cui un’azienda decide di investire, estratte dagli asset che possiede. New Coke mostra che alcuni di quei valori finiscono per appartenere al cliente. In un secolo Coca-Cola aveva costruito un valore attorno alla continuità: la stessa bevanda, la stessa bottiglia, lo stesso posto nei riti familiari e nella memoria di un paese. L’azienda possedeva la formula, e il pubblico si era preso da tempo ciò che la formula significava.

Cambiare la formula era, sulla carta, una decisione di prodotto legittima. Nella pratica rompeva una promessa che l’azienda non aveva mai scritto e che i clienti consideravano firmata. La rabbia del 1985 parlava di perdita: le persone sentivano che qualcosa di loro era stato preso senza chiedere. Una ricerca che chiede quale liquido sia più buono non può rilevarlo, perché nessuno pensa a un valore che possiede finché non lo perde.

Il ritorno ha reso visibile il valore

Il recupero insegna quanto l’errore. Riportare l’originale come “Classic” ha trasformato un valore invisibile in un valore dichiarato. Per decenni la continuità era stata data per scontata; ora aveva un nome sulla lattina e una storia attorno. Le vendite della bevanda tornata furono forti, e qualche commentatore sospettò un piano. Donald Keough, allora presidente dell’azienda, rispose con una frase citata da allora: “non siamo così stupidi, e non siamo così furbi”.

I prodotti possono e devono cambiare. Prima di toccare l’asset che porta un valore, però, scopri quali valori i tuoi clienti hanno fatto propri. Un test utile è chiederti cosa succederebbe se annunciassi il cambiamento domani senza alcun miglioramento allegato. Se la risposta è l’indifferenza, sei libero di ottimizzare. Se la risposta è un senso di perdita, hai davanti un valore che appartiene al mercato, e ogni cambiamento va progettato attorno a quello.

Se il tuo team sta per migliorare qualcosa che i clienti potrebbero considerare loro, forma il tuo team a mappare quali valori possiedi tu e quali i tuoi clienti.