Blockbuster guadagnava milioni con le penali di ritardo e le pagava con la sua promessa

Blockbuster aprì il primo negozio a Dallas nel 1985 e passò i vent’anni successivi a diventare il posto dove una famiglia andava a prendersi il venerdì sera. Al picco, nel 2004, gestiva più di 9.000 negozi nel mondo. I noleggi avevano una data di restituzione, e mancarla costava. Nel 2000 l’azienda incassò circa 800 milioni di dollari di penali per i ritardi, secondo le cifre riportate da CNBC. Lo stesso anno Reed Hastings e Marc Randolph proposero di vendere Netflix, allora un servizio di DVD per posta in perdita, per 50 milioni di dollari, con Netflix a gestire il business online di Blockbuster. Blockbuster rifiutò.

Netflix crebbe con una tariffa mensile fissa, senza date di restituzione e senza penali. Blockbuster lanciò il proprio servizio online nel 2004, eliminò le penali sui noleggi nel gennaio 2005 e nel 2006 aggiunse Total Access, che permetteva agli abbonati online di cambiare i dischi in negozio. La spinta sull’online rallentò dopo il cambio al vertice del 2007, il debito rimase, e nel settembre 2010 Blockbuster chiese la protezione del Chapter 11. Dish Network comprò ciò che restava nel 2011. Un solo negozio in franchising, a Bend, in Oregon, porta ancora il nome.

Una multa nel momento della promessa

Per cosa pagava un cliente di Blockbuster? Per una serata: il film che volevi, preso tornando a casa, guardato quando ti andava. La penale colpiva proprio quella parte della promessa. Pesava di più quando il cliente era stato impegnato, distratto o semplicemente si era goduto il film un giorno in più. Nel nostro vocabolario era un valore contraddetto, uno degli sprechi che controlliamo per primi: valore distrutto da un punto di contatto che dice il contrario di quello che il brand dice ovunque.

Ogni promessa si giudica attraverso le sue prove, e una prova conta anche quando nessuno l’ha progettata. Una penale che fa pagare al cliente il piacere di usare il prodotto è una prova che ogni settimana argomenta contro la promessa. A Netflix non servì nessuno slogan brillante per approfittarne. La sua offerta era la stessa serata senza la multa, e secondo la ricostruzione di CNBC buona parte della crescita iniziale arrivò da clienti di Blockbuster stanchi di pagare un dollaro al giorno per i ritardi.

Quando il margine dipende dall’attrito

La trappola era finanziaria prima che strategica. Una voce di ricavo di quella taglia finanzia negozi, personale e interessi sul debito, quindi ogni piano per eliminarla compare prima di tutto come un buco nel budget. Da dentro la penale sembrava un incasso. Dal lato del cliente era il motivo per andarsene. Un’azienda in quella posizione può vedere il problema con chiarezza e trovare comunque, ogni anno, più convincenti le ragioni per aspettare di quelle per agire.

L’offerta da 50 milioni sta nello stesso quadro. Comprare Netflix avrebbe voluto dire possedere il modello di business costruito contro la penale, e gestirlo accanto a negozi che sulla penale guadagnavano. Nei nostri appunti Blockbuster è il caso del conflitto di asset: i negozi erano il suo fossato difensivo, e proprio quel fossato rendeva così costoso seguire il cliente fino a casa. Anche gli osservatori dell’epoca sopravvalutavano l’incumbent, ancorati a una categoria in cui vinceva sempre la catena con più scaffali.

Togliere la penale senza togliere il dubbio

Quando Blockbuster finalmente eliminò le penali, lo fece in un modo che conservava una parte del vecchio meccanismo. Con il programma “No late fees”, un noleggio tenuto più di una settimana oltre la scadenza veniva addebitato al prezzo di vendita, e restituirlo entro 30 giorni dava diritto a un rimborso meno una commissione di riassortimento. Nel marzo 2005 Blockbuster chiuse un accordo con i procuratori generali di 46 stati e del Distretto di Columbia, secondo cui la pubblicità non aveva chiarito quelle condizioni. L’azienda non ammise colpe, offrì rimborsi e promise informazioni più chiare nei negozi.

L’accordo era piccolo. L’effetto sulla fiducia fu più grande, perché un cliente che aveva aspettato anni la fine delle penali scopriva che una loro versione esisteva ancora. La fiducia prende il minimo: una contraddizione pubblica pesa più di una campagna. Una mossa pensata per riparare la promessa arrivò al mercato come una seconda prova contro di essa.

La domanda davanti a Blockbuster è comune a ogni business in cui una commissione, una penale o un vincolo fanno guadagnare soldi veri: quali voci di ricavo provano la tua promessa, e quali le remano contro in silenzio? Rispondere mentre quella voce rende ancora costa meno che farlo quando un concorrente costruisce un’offerta sulla differenza. Se il tuo team farebbe fatica a dividere così i ricavi, forma il tuo team a leggere ogni addebito come parte della promessa.